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O2O 商业模式及经典案例分析(上) (来源:利来国标)
作者:利来国标    发布于:2020-07-24 08:56    文字:【】【】【


     

  O2O 所谓的创新,不是创造出新的市场需求,而是用一个新的模式去解决一个已有的需求,这部分市场就叫做存量市场。比如人们本身之前是收传单打电话的方式叫外卖,现在改为用饿了么一类的外卖平台,很容易判断这个解决方案基本上是可行的。但厨师上门做饭这件事,对于大多数人而言非常遥远,属于增量市场,前期获取流量和教育用户成本极高,市场培育周期长,具有相当的不确定性,而且相较于存量市场,增量市场的重复消费性很差(TTPPRC 中的 R),用户可能用一次上门做饭觉得很新鲜,但和叫外卖这种常年养成的消费习惯相比,持续使用的意愿并不强,烧饭饭在雷军的三次投资下还是关掉了,爱大厨目前号称日均 1000 单就估值 5 亿,不知道下一步会如何发展。

  增量市场不是不能做而是不适合作为 O2O 的直接切入点,比如厨师上门这件事,更好的做法是像饿了么这种已经通过外卖积累起流量和用户忠诚度之后,加入新的板块,起单的效率就会提高很多。再比如说直接从拼车切入用车市场的 O2O 公司现在基本上都挂了,中国人之前是没有和陌生人拼车的习惯的,但滴滴从打出租车这个刚需的存量市场入手,再推出顺风车的增量市场产品,却可以把拼车做的顺风顺水,这个次序很重要。

  关于存量市场和增量市场的整体规律如此,但不是绝对的,比如在行这个牛逼的 App,就是直接进入增量市场而且做的还不错。

  2、在线平台一定要比线下提供一个更好的解决方案。大部分 O2O 项目都是伪命题的原因在于,不是所有线下的消费都有更好的在线解决方案,有的可能根本就没有。我见过很多商场的餐厅都使用过一段时间排号软件,但它们并没有比先取号然后到号了商家给用户打电话这种方式有任何优势。时间一长,双方都缺乏动力去持续使用。再举个例子,半倒闭的 E 洗车的上门洗车看似方便,但洗过的人都知道因为上门服务能带的设备有限,洗车效果远没有洗车店用高压水枪冲的干净。正面的例子有大众点评的闪惠,注意不是需要掏现金的美团代金券,因为体验比现金和刷卡更好,即使没有优惠,很快就吸引了很多之前根本不用代金券的人。

  上一个问题我们只探讨了如何能满足消费者的需求,但并不是满足了用户的需求的 O2O 就是可行的。因为高昂的运营成本和教育用户的补贴,目前几乎全部 O2O 项目都是在亏损经营的,尤其是很多全新的项目,几乎没有成熟的商业模式可以用作参考。如何判断一个项目是否有发展前景是创业者和投资人都关心的问题。

  这个要是能给出一个精确的答案我就神啦,简单来说,互联网本身的意义在于提升效率,O2O 就是为了效率而生的产物,一个有价值的项目应该是商家和消费者双方的效率都得以提升,才有长期盈利的可能。用这个标准来衡量你就会发现,大多数上门服务类的 O2O 都注定会失败,因为消费者虽然方便了,但商家的效率却大大降低了,后者是因为补贴才愿意加入的。比如上门理发,上门做饭,上门看病,一个好厨师高峰期在高档餐厅忙都忙不过来,怎么会在路上堵上一个小时只为你去做一顿饭呢,除非价格极高。但是价格太高,用户还不如去米其林餐厅品尝一个优秀大厨同时为很多人准备的美食。你们不知道新东方最优秀的老师都是讲大班的吗?

  同理上面说到了闪惠,人气火爆的餐厅大多不愿意参加团购,但是对点评买单这件事却并不排斥,后者是一个更优秀的 O2O 方案,因为它提供了双赢。滴滴如果单做出租车肯定是打不过 Uber 的,因为出租车司机本来也不太缺活绕来绕去找人还麻烦干滴滴就是赚补贴,想扣他们的点真是门都没有,但快车和顺风车让很多私家车主顺便赚到了之前赚不到的钱,不考虑政府监管的话,就是一个极具商业价值的模式。

  当然实际情况要比这个复杂一些,一是用户和商家效率都得以提升但是利润微薄不足以支撑平台的运营成本。比如当下很红的陌生人饭局 O2O 我有饭,食客和组织饭局的人都收获了比之前更好的体验,但是平台为了促成一个饭局需要付出的摄影,运营,物料,文案,美工的成本不可能从一个均价 500 元的饭局中抽成中获得。所以如果只有陌生人饭局这一个业务,我有饭的规模越大只会亏得越厉害。这也是 O2O 和传统的互联网项目的一个明显不同之处,即前者的起步简单一点,但运营和边际成本都比较高,无法像纯线上的业务一旦爆发增长就会大赚特赚。

  第二种情况是,商家和用户都很难判断自己的效率是否提升,但是依然会持续使用平台。举个例子,外卖这件事对于很多商家而言是把明显的双刃剑,因为毛利低(平台配送最少要扣 15%,自己配送也是一笔成本),伤害品牌(菜的温度无法保证,失去摆盘美感),而且本来会到店的客人从此只点外卖了影响餐厅人气。但大部分餐厅还是会选择和外卖平台合作,因为短期上看来可能还是有利可图而且迫于竞争不得不做。更明显的例子就是团购,分析略。这种并没有明显提升双方效率的平台是否有远期的商业价值,前期的判断的难度就比较高了,如果没有拓展的新增业务,主要就看后期的盈亏数据了。

  现在的创业者就算没看过读者也都看过《定位》吧,作为 20 世纪最伟大的营销理论,定位诞生于大约 40年 前,那个电视刚刚发明的年代,特劳特老师怎么也想不到 50年 后会诞生乐视这种奇葩公司吧。在互联网时代,定位上的很多内容是有很强的局限性的,比如一个最常见的陷阱:过度垂直。

  定位最推崇的一个品牌下面只有一款产品,甚至做到品牌即品类的方案确实是占据心智资源的最佳途径,但是怎么会料到互联网产品这个生态体系和高频打低频这么厉害呢?

  什么叫生态体系?你要是在一个电脑上装个 360 的安全卫士,却安了猎豹浏览器,腾讯电脑管家,百度助手,你看它们几个每天不打来打去折腾死你的电脑的。

  高频打低频就更简单了。易到用车起步够早,市场够细分,定位够清晰吧,还不是被同时做出租车,快车,专车,顺风车和代驾的滴滴打的一败涂地,只好卖身给乐视。一个软件就能满足我的全部用车需要,为啥还要再下一个专车软件?我现在毫不怀疑另外一个定位更精准,但最终必然要被滴滴屠戮的品类,就是 E 代驾等一系列代驾软件。

  过度垂直不好,但是做成 58 同城那样的全品类平台更不好。你看连姚劲波自己还是单独推出一个 58 到家嘛,何况初创公司也没机会上来做那么多的品类。综上,一个理想的 O2O 平台的垂直程度,是满足同一批用户的几类相似需求。比如百度外卖,已经发展到了快餐,正餐,水果,超市购,送药上门(那些只做送药上门的 App 肯定死翘翘了)等等一系列和外卖相关的业务,但它绝不会顺便卖个机票,这在我看来就是一个理想的 O2O 平台的垂直程度。河狸家要是一心一意终生只做美甲,那雕爷就应该是我徒弟了,美甲只是它的切入点,就像滴滴的出租车一样,高频的品类拉起流量,然后迅速扩大范围,再用高频打低频干掉过度细分的对手。

  总结起来就是,O2O 平台不能过度垂直,而是应该用一个高频细分品类切入市场,侯然去满足同一批客户的一大类相似需求。

  前面谈到了 O2O 项目不能过度垂直,因为高频打低频这个东西太厉害。那知识丰富又思维严密的同学该说了,黄太吉刚刚融资 1.8 个亿要自建平台,它平台上那几个产品连饿了么上十分之一都不到啊;智联招聘上能招程序员还能招运营和财务,但是现在去过 3W 的人都知道,互联网招聘就上拉钩网啦;Enjoy 上的很多餐厅美团上也有优惠,可是为啥装逼犯不用美团只用 Enjoy 呢。

  雕爷在一代 O2O 名作《O2O 的胜负手》讲过四个打不过,其中前两个就是” 低频打不过高频 “和” 通用型打不过专家型 “,但这两个理论之间有着明显的冲突,高频的平台往往更通用,而低频的则更专业,那究竟是高频厉害,还是专家厉害呢?这个问题就很烧脑了,上面举的三个例子就分别代表了三种典型的场景,在市场足够大的前提下,低频的专家型就可能胜过高频的通用型。

  1、更快更便宜地帮助用户做出简单决策。黄太吉的物流是自己的,厨房也是自己的,从接单到送达需要的时间往往不过 30 分钟,这个百度外卖真不行啊。聚美优品上的产品京东上也有,但是前者以闪购为主的销售模式,可以保证更少的 SKU 少进而拥有更强的议价能力,更便宜啊。社区 App 上面那些功能只是 58 同城的一个子集,但是前者的效率不知高处多少。 对于消费者生活中的一些简单决策,比如外卖,修马桶,打车,看电影,专家型的 O2O 平台想要战胜通用型的大平台,必须能够给消费者提供那些看似更高频的平台提供不了的优质体验,粗暴点概括就是要么更快要么更便宜,做不到这些而只是单纯的垂直是没用的,电商也是一个道理,闪购的聚美和唯品会活的还行,卖鞋的乐淘到底还是被天猫干掉了。前面说的 E 代驾不但司机到场速度比滴滴慢,价格还比滴滴贵,自然很难坚持下去。

  2、更全更严谨地帮助用户做出慎重决策。专家型的平台如果做不到更快更便宜,还可以走更全更啰嗦的路线,但这一类解决方案,一定是针对用户需要做出慎重决策的,你看新浪首页上有那么多板块,股票,汽车,房产,医疗这几样都可以单独拉出来做一个规模足够上市的网站,但是娱乐八卦就不行,因为它不属于慎重决策。一般而言,外卖洗衣这种简单决策是高频通用型的天下,因为更加垂直的专家型平台,做到更快更便宜比较难,所以多走更全更严谨的路线,拉钩网专注于互联网市场招聘(一个足够大的市场的前提),对于企业而言,招聘互联网人才非常重要,属于慎重决策,所以老板和 HR 愿意使用分类更细致内容更全的拉钩网而非智联招聘,但如果只是要招保洁阿姨,是不需要一个专家型的保洁阿姨招聘平台的,赶集网就够了。

  3、能让用户避免选择恐惧症。Enjoy 上的套餐美团上有,城觅上的介绍大众点评上也能看到,今天玩什么压根就是一个大麦网精选,更不用说那些淘宝的导流网站,它们作为一个高频平台的子集,用一套新的信息呈现方式,成功解决了用户面对一个高频的通用型平台的祖传难题:选择恐惧症。这些专家型平台的共同特点是,用浏览的方式代替了搜索和排序,Enjoy 上干脆连排序功能都没有,每一个品类想看最下面的那个餐厅都得直接拖到底。这种看起来操作简单到有点耍小聪明的战略,近两年来消费者却很是受用,所以也算是专家型打通用型的一种有效策略吧。

  所有平台级的初创公司,O2O 尤为明显,都不可避免的会活在巨头的阴影下。因为资金,流量和生态系统的劣势,随时都可能被 BAT360 美团大众滴滴携程吞噬。创业公司打算从事的项目一般都是一个新的市场,不会现在有创业公司还打算做外卖平台吧。但是互联网的残酷就在于,先发优势这件事非常微弱,不像线下开个老字号的百货积累起点人气,新来的万达广场还真的玩不过,即使卖的都是杰克琼斯。

  可和实体生意不同,无论软件还是网站,用户切换起来的成本极低,安智市场豌豆荚很早就开始做手机应用分发,360,百度和应用宝稍微发力就被收拾的服服帖帖。饿了么开始做外卖的时候美团还没成立,百度唯一和 O2O 相关的产品就是地图,辛辛苦苦打下的江山也被美团外卖和百度外卖占去大半。豆瓣电影支持在线选座多年,敌不过阿里腾讯在支付宝微信内加上个链接。作为一个平台类的互联网公司,如何建立有效的壁垒,让万恶的 BAT 最多也只能收购你而不是复制你呢?

  这个问题的答案看似有很多,比如用闭环的模式销售独家的商品:河狸家的金牌美甲师都是自己培训的,美甲做的就是比 58 到家的美甲师做得好。比如自己研发出了门槛极高的黑科技,比如开发一套比 Google 还厉害的算法,搜索效果就是比百度好,李彦宏只能干瞪眼;或者通过特殊关系获取独占的渠道,就像搜狐视频拥有很多美剧的独家版权那样。

  以上几点确实是有效的方案,但是,对于初创公司而言,都是极其极其难以做到的。大部分新 O2O 平台的一个特点是,平台上的商户不是独家的,也没有什么特殊渠道,更研究不出来黑科技。上面举的外卖,手机应用分发和电影订票都是典型,所以它们即使先把一块市场做起来,巨头们一发力就被打趴下了。难道就没有其他办法了吗,答案是否定的:下面就给大家介绍两点操作性很强,每个公司都可以做到,而且做到了之后就可以迅速建立起有效壁垒,抵御 BAT 们的攻击的好方案。

  1、打造高质量的内容沉淀。随着版权价格的水涨船高,大多数视频网站已经面临的命运不是被收购就是死。但 Bilibili 这个新公司居然活的还可以,虽然它没什么独家版权,但是同一个片子在这里积累了大量有趣的弹幕,就成了喜欢发弹幕看弹幕的人的首选,进入良性循环,腾讯视频再有钱,同一个片子看起来也和优酷上是一样的。更典型的例子就是大众点评,团队战斗力完全没法和美团相比,但是多年积累下来的高质量评论成为消费者解决信息不对称的不二选择,上面的每一个商家大多可以在百度美团和淘宝本地上找到,但是后面这些因为没有内容沉淀,只能作为一个消费工具而非信息平台。相比之下,饿了么起了个大早,平台上却没留下多少高质量信息,百度美团口碑外卖饿狼下山,就只能苦逼的靠补贴打价格战。

  2、让用户建立自身等级和社交关系。还在苟延残喘的联众游戏,战略战术一沓糊涂,可我下象棋还是会选择这里而非可以跟 QQ 好友一起玩的 QQ 象棋,因为我在联众上有棋友啊,有积分啊,腾讯那的产品体验再好,还得跟弱智下上百盘才能遇到棋逢对手的啊。很多人把 YY 平台的成功归于黑科技,那浩方游戏和腾讯比起来毫无优势也还活着呢,所以他们之所以还坚挺的秘密都是一样的:这个平台上的用户之间已经建立起了相当庞大的社交关系和复杂的自身等级。

  如果参透了这个道理,再和上一条『打造高质量的内容沉淀』结合在一起,不知能挽救多少已经葬身于 BAT 刀下的孤魂野鬼。你看 Bilibili 上这些小朋友如此相亲相爱的,就算优酷一夜之间把 B 站上面的全部弹幕粘贴过来,B 站的小朋友也不会跑到优酷上和那些冷冰冰一言不发的僵尸号一起玩耍的的。

  所以说这些年我一直觉得豆瓣的 O2O 没做起来反应了决策层慵懒团队毫无战斗力,如此高质量的内容沉淀和良好的社群氛围,如果换做王兴和干嘉伟,绝对可以在电影票音乐会话剧演出等等一系列同城 O2O 活动的市场上都做到领先。可是就豆瓣电影票糟糕的产品体验和羸弱的推广,只能让我每次先上去看完无剧透的影评之后,还是跑回猫眼上去交钱买票了。在电商和 O2O 平台上,绞尽脑汁让用户建立社交关系可能赚不到什么钱,但却是成本最低的壁垒啊。


脚注信息
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